Skip to content
Interview mit Diversity-Beraterin: „Der Shitstorm wartet schon vor der Tür“


Wenn am Christopher Street Day in Unternehmen die Regenbogenfahne geschwenkt wird, gehe es vielerorts um Schönfärberei, sagt Tijen Onaran. Die Unternehmerin, die mit ihrem Unternehmen in Diversity-Fragen berät, attestiert der deutschen Wirtschaft großen Nachholbedarf. Zum Beispiel in Sachen WM.

Tijen Onaran, 37, ist Unternehmerin, Investorin und eine der profiliertesten Fürsprecherinnen für Vielfalt in Deutschland. Mit ihrem Unternehmen Global Digital Woman organisiert sie seit sechs Jahren zahlreiche Initiativen zur Frauenförderung. Vor zwei Jahren gründete sie zudem das auf Diversity-Themen spezialisierte Beratungsunternehmen ACI Consulting. Im Interview bestätigt onaran Die deutsche Wirtschaft hat großen Nachholbedarf.

Frau Onaran, es wird viel über Vielfalt bei der WM gesprochen, über faire Bedingungen für alle in allen Organisationen. Wie vielfältig und fair ist die deutsche Wirtschaft?

Extern bekennt sich jedes Unternehmen zu Diversity. Alle Topmanager behaupten, dass sie Gleichberechtigung, Gleichberechtigung und die Teilhabe benachteiligter Gruppen für richtig halten. Da fehlt mir aber der Ehrgeiz, eher so im Bereich Wohlfühl-Vielfalt. Beim Christopher Street Day schwenken alle die Regenbogenfahne und posten ein fröhliches Foto auf Social Media wie Linkedin und Twitter. Doch das ist banale Schönfärberei, die mit der gelebten Realität in Unternehmen meist wenig zu tun hat. Was wissen die Chefs über ihre Mitarbeiter, über deren Herkunft und Interessen? Wird offen über Sexualität, Abstammung, Religion oder Behinderung gesprochen? Gibt es Fälle von Diskriminierung und werden diese bestraft? Haltung braucht Handeln. Und tatsächlich gibt es in der deutschen Wirtschaft noch viel Nachholbedarf.

Warum fällt es vielen Unternehmen schwer, eine klare Position zur Fußballweltmeisterschaft in Katar zu beziehen, die unter Repressionen des Staates und der Veranstalter stattfindet?

Gelassenheit zu zeigen erfordert Mut und den unbändigen Willen, Gegenwind zu trotzen. Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen diesem Gegenwind in Sachen Diversity nach innen und außen nicht standhalten wollen oder können. Und gerade im Fußball gibt es viele wirtschaftliche Abhängigkeiten, die letztlich Vorrang vor der Einstellung haben. Es zeigt sich auch wieder, dass viele Manager erst dann aufwachen, wenn der Shitstorm schon losgegangen ist, wenn Medien, Kunden oder Investoren so richtig Druck auf sie ausüben. Dann werden viele nervös und fragen Berater wie mich um Hilfe. Aber Vielfalt ist keine schnelle Lösung. Das Top-Management muss bereit sein, sich grundlegend und gründlich mit dem Thema auseinanderzusetzen, Ziele formulieren und diese mit einem konkreten Maßnahmenkatalog abarbeiten und kontrollieren. Wie bei jedem strategischen, operativen Projekt. Dann werden Erfolge und Misserfolge von Diversity-Zielen sicht- und messbar. Aber das dauert Jahre, da muss man sich nichts vormachen.

Wer bittet Sie um Hilfe?

Meine Beratungsfirma ACI hat in den letzten zwei Jahren über 30 Projekte zu verschiedenen Diversity-Themen in mehr als 20 Unternehmen übernommen. Das ist ein breites Spektrum von der Deutschen Bahn über die Drogeriemarktkette DM bis hin zur Gothaer Versicherung und der Sparda Bank. Sie alle haben sehr unterschiedliche Anforderungen und Bedürfnisse.

Was wollen Unternehmen? Es ist schwierig, Vielfalt zu bestellen und liefern zu lassen. Was ist die Reihenfolge?

Tatsächlich müssen wir es normalerweise zuerst herausfinden. Viele wollen von uns wissen, wie gut sie bereits aufgestellt sind und was sie noch verbessern können. Einige sind mit ihrem bisherigen Fortschritt unzufrieden und wissen nicht, wie es weitergehen soll. Manche fangen gerade erst an und wollen wissen, was Vielfalt und Inklusion ist. Die Deutsche Bahn hat in den vergangenen 20 Jahren unglaublich viele Initiativen auf den Weg gebracht: interne Frauennetzwerke, Aktionen zum Internationalen Frauentag oder zum Christopher Street Day, es gibt Frauen im Vorstand, die wie Sigrid Nikutta auch starke Signale nach außen senden . Das ist gut, aber eine unverbindliche Zusage reicht nicht mehr aus. Die Konzerne müssen konkrete Ergebnisse liefern, nicht nur um die gesetzliche Vorgabe der Frauenquote zu erfüllen, sondern auch um ihren bestehenden und absehbaren Personalbedarf zu decken. Diversity wird zu einer strategischen Aufgabe, für die Ziele und geeignete Maßnahmen vereinbart und umgesetzt werden müssen. Wer sich zum Ziel setzt, in den nächsten fünf Jahren 30 Prozent mehr Frauen auf alle Führungsebenen zu befördern, muss den entsprechenden Rekrutierungs- und Beförderungsprozess aufsetzen.

Das ist eigentlich die Aufgabe der Personalabteilung. Warum muss ein externer Berater beauftragt werden?

Ich beobachte, dass interne Machtpolitiken oft Vielfalt verhindern. Personalabteilungen haben dort nur begrenzten Einfluss. Sie sind nicht frei in ihren Entscheidungen, sondern abhängig von Budgets und dem guten Willen des Top-Managements. Ich muss niemandem gefallen. Ich werde dafür bezahlt, meinen Finger in die Wunde zu legen, und wenn die Leute, mit denen ich spreche, meine Annäherung beharrlich ablehnen, kann ich auch gehen. Ich bin sehr direkt und ehrlich. Das ist mein Beruf. Wir spielen keine Machtspiele, wir wollen solche Blockaden abbauen. Meistens hilft es, den Entscheidungsträgern klar zu machen, dass Forderungen nach Inklusion und Fairness niemals vergehen werden. Und jeder Verstoß dagegen kann jederzeit offengelegt werden. Der Shitstorm wartet schon vor der Tür. Es gibt keinen anderen Ausweg, als sich zu öffnen und an der Spitze des Wandels zu stehen.

Warum gibt es Blockaden? Was spricht gegen ein offenes und vielfältiges Unternehmen?

Die Einführung und Umsetzung einer nachhaltigen Diversity-Strategie hat schmerzhafte Folgen. Um eine Frauenquote zu erreichen, muss in jedem Einstellungsprozess so lange nach Frauen gesucht werden, bis die richtige Person gefunden ist. Das ist viel Arbeit und führt bei manchen Männern, die zuvor einen sicheren Karriereweg im Auge hatten, zu Pickeln, Hautausschlägen, Angstzuständen und unkontrollierten Emotionen. Das muss das Top-Management aushalten und gut moderieren. Die meisten scheuen sich, es klar zu sagen: Wenn wir mehr Frauen wollen oder brauchen, dann lassen wir Frauen den Vortritt. Die meisten Diversity-Aktivitäten scheitern nicht an den Aktivitäten, sondern an unzureichender Kommunikation.

Und wie lässt sich Vielfalt besser kommunizieren und leben?

Definitiv nicht wegen noch bunterer Werbebroschüren der Unternehmen, die alle Buzzwords von Gender über Inklusion bis hin zu unbewussten Vorurteilen auflisten. Besser ist es, die Themen in den Unternehmensalltag zu tragen und vorzuleben. Ein Trend, der sich langsam in einigen internationalen Konzernen durchsetzt. Bei Siemens ist beispielsweise nicht die Personalabteilung für Diversity zuständig, sondern der Cyber ​​Security Officer. Die Verantwortung für die Diversity-Entwicklung wird in eine wichtige, operative Geschäftseinheit verlagert, deren Leistung kontinuierlich an Zahlen gemessen wird. Wenn ein solches Team vorbildlich vielfältig ist und nachweisbare Erfolge liefert, wird es zum Vorbild im Unternehmen.

In welchen Branchen besteht der größte Nachholbedarf?

wir erhalten derzeit eine Vielzahl von Beratungsanfragen aus der Versicherungswirtschaft. Sie stehen unter Rechtfertigungsdruck gegenüber ihren Kunden, die die ganze Vielfalt der Gesellschaft widerspiegeln, während Versicherungsvertreter nach wie vor als sehr homogene Männergruppe auftreten. Auch unser Kunde, die Gothaer Versicherung, möchte ein ganz besonderes Diversity-Thema angehen, das in der Öffentlichkeit weitaus weniger bekannt ist als Frauenquote und soziale Herkunft: die sogenannte Altersintegration, also eine ausgewogene Generationenvielfalt im Unternehmen. Gerade für gesättigte Traditionsunternehmen ist das Aufeinanderprallen von älteren und jüngeren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Erwartungen und Arbeitsweisen eine große Herausforderung. Dazu erheben wir zunächst die Altersverteilung in den Abteilungen und analysieren, wo eine stärkere Durchmischung nötig ist und wie das Potenzial jüngerer und älterer Mitarbeiter optimal ausgeschöpft werden kann.

Wo kann man sonst anfangen?

Neben der Datenerhebung zur Analyse der Belegschaftsstruktur sind Mitarbeiterbefragungen für uns sehr aufschlussreich. Wenn Vorstände beklagen, dass die Frauen in ihrem Unternehmen einfach kein Interesse an Jobs in der obersten Führungsebene haben. Dann fragen wir die Frauen, warum das so ist. Daran hat meist niemand gedacht. Als neutrale, externe Instanz können wir meist offenere Gespräche führen als die Personalabteilung im Haus. In solchen Fällen hören wir dann, dass Frauen sich nicht vom Arbeitspensum und der Unvereinbarkeit von Führungspositionen und Familie abschrecken lassen. Die egomanische Kultur und der harsche Umgangston in Top-Führungskräften sind für viele Frauen deutlich weniger attraktiv. Es wirkt nicht offen, interessiert und inklusiv. Frauen betreten solche Schlachtfelder einfach nicht.

Ein so vielfältiges Arbeitsparadies zu schaffen, überfordert viele Chefs. Was sagst du ihnen?

Du musst nicht perfekt sein. Perfektionismus gibt es im Diversity Management nicht. Es gibt verschiedene Aspekte, die ein Unternehmen vielfältiger und erfolgreicher machen und jeder Chef sollte erklären, welche Prioritäten er setzen möchte. Was passt zum Unternehmen? Was lässt sich glaubwürdig und nachhaltig umsetzen? Viele Vorstände lehnen Quoten ab, weil sie Angst haben, ihre Ziele nicht zu erreichen. Aber viel schlimmer ist es, nicht darüber nachzudenken, wie man das Unternehmen für möglichst viele verschiedene Menschen attraktiv und besser machen kann. Nicht die Quote ist das Ziel, sondern der Weg dorthin.

Jenny sprach mit Tijen Onaran von Zeppelin

Dieses Interview erschien zuerst auf „Capital“.